W jednej z firm, którymi miałem zaszczyt zarządzać, jeden z kierowników handlowych zbudował swoje imperium składające się z 25 osób. Nie miał czasu, żeby porozmawiać z wszystkimi swoimi ludźmi, komunikował się z nimi poprzez e-maile, o wspólnych wizytach u klientów nie było już mowy.
Zajęło mi trochę czasu, by przekonać go, że powinien podzielić swój dział i wyłonić kierownika zespołu, który przejmie połowę jego obowiązków. Ten zespół przynosił później najlepsze wyniki.
Iloma ludźmi powinien zarządzać jeden menedżer?
To pytanie usłyszałem ostatnio parę razy od moich klientów.
Dobre pytanie, bo nie ma na nie łatwej odpowiedzi.
Menedżerowie mają swoją tzw. rozpiętość zarządzania (span of control), czyli właśnie maksymalną liczę osób, które mogą do nich raportować.
Zwłaszcza w małych firmach, gdzie nie ma regulacji korporacyjnych, powstają z tego powodu problemy. Właściciel kształtuje strukturę (co oczywiste) całkowicie dowolnie, ale łatwo wówczas o błędy, skutkujące powstaniem czegoś, co używając slangu młodzieżowego, można nazwać ‘patostrukturką’.
Od czego zależy jednak liczba osób, którymi może (sensownie) zarządzać menedżer?
Jednymi z najważniejszych czynników jest specyfika podległych stanowisk. Jeśli ktoś zarządza ludźmi wykonującymi identyczne, relatywnie proste czynności (np. sprzedawcy w markecie) to może mu podlegać więcej osób. Jeśli ktoś zarządza ludźmi, z których każdy reprezentuje inny rodzaj zadań (np. dyrektorzy działów) to rodzi to większą trudność.
Jeszcze na początku ubiegłego wieku, zarządzanie ludźmi polegało na… kontrolowaniu ich czasu pracy i wykonywania norm. Dominowały wówczas hierarchiczne struktury, niemalże jak w wojsku.
Zmiana w światowej gospodarce (z przemysłowej na usługową) spowodowała jednak pojawienie się rzesz wysokowykształconych pracowników, zdolnych do samodzielnego podejmowania decyzji. Pojawiły się wówczas systemy oparte o zarządzanie przez cele.
Dodatkowo wynalazek poczty e-mail zrewolucjonizował komunikację wewnętrzną.
Itak struktury organizacyjne zaczęły się „spłaszczać”. Rozpiętości zarządzania zaczęły się tak zwiększać, że pojawiły się nawet koncepcje bezmenedżerowe (tzw. turkusowe), w których pracownicy sami zarządzają sobą.
Czy postęp cyfrowy i rosnący poziom edukacji społecznej doprowadzi w przyszłości do upowszechnienia takich modeli – zobaczymy. Na razie nie wyszły one z etapu prototypowania.
Im mniejsza liczba podlegających menedżerowi pracowników, tym większe problemy komunikacyjne (formalizacja, kontakt z rzeczywistością (filtrowanie informacji), podejmowanie decyzji, przepływ informacji, silosowanie).
Im większa liczba raportee, tym gorszy kontakt z poszczególnymi pracownikami, utrata kontroli, pojawianie się nieformalnych liderów.
Żeby dobrać odpowiednią strukturę do organizacji, należy wziąć pod uwagę bardzo wiele czynników, dlatego nie można określić idealnej rozpiętości zarządzanie.