Historie klientów

Pięć historii z sal szkoleniowych: z czym przyszły firmy, co robiliśmy na szkoleniu i co zmieniło się potem. Każde z tych szkoleń prowadziłem osobiście. Opisuję je bez nazw firm.

„Negocjacje z dużymi klientami zawsze kończą się presją na cenę”

Duża korporacja z branży usług środowiskowych. Kilkudziesięcioosobowy dział handlowy, w nim sporo młodych ludzi, którzy przyszli z różnych branż. Po drugiej stronie stołu siadali doświadczeni rozmówcy, niektórzy z ponad trzydziestoletnim stażem w handlu. Handlowcy często nawet nie zauważali, że ktoś stosuje wobec nich triki negocjacyjne. Traciła na tym marża całej firmy, a kontrahenci, widząc pole do negocjacji, raz po raz otwierali kolejne ustalenia w kontraktach.

W cyklu szkoleniowym przeszliśmy przez techniki i dynamikę negocjacji, ze szczególnym uwzględnieniem rozmów z dużymi organizacjami: negocjacji w zespole, pod presją czasu i z osobami z innych kultur. Najważniejsze były gry negocjacyjne. Przygotowałem je na prawdziwych przypadkach z firmy - z prawdziwymi nazwami klientów, marżami i warunkami handlowymi. Handlowcy ćwiczyli dokładnie te rozmowy, które naprawdę prowadzili.

Dzień po szkoleniu zadzwoniłem do jednego z handlowców zapytać o wrażenia. Okazało się, że zdążył już użyć jednej z poznanych technik u swojego dostawcy - pierwszy raz w życiu. W skali roku to jedno zachowanie negocjacyjne dało firmie 100 tysięcy złotych marży. Nigdy wcześniej nie widziałem, żeby inwestycja w szkolenie zwróciła się tak szybko - i to na twardych, łatwo policzalnych danych.

„Ludzie są wiecznie zajęci”

Duża firma usług profesjonalnych dla rynku nieruchomości komercyjnych, na sali kilkunastu menedżerów z różnych działów. Firma bardzo szybko urosła i nie zdążyła wypracować standardów: ani zarządzania czasem, ani komunikacji, ani rytmu spotkań. Wygrywała siła przebicia. Młodzi menedżerowie tracili motywację, doświadczeni byli na granicy wypalenia, a część osób budowała swoją pozycję na kontroli nad przepływem informacji i decyzji.

W pierwszej części szkolenia przeszliśmy przez zasady gospodarowania czasem, które znam z Della, Apple i Intela. Pasowały do tej firmy jak ulał. Uczestnicy zobaczyli, ile kosztuje brak granic, nadmierna dostępność dla innych i spotkania prowadzone jak towarzyskie pogawędki. Ustaliliśmy zasady spotkań jeden na jeden i grupowych: pilnować każdej minuty, ale tak, żeby ludzie wychodzili z poczuciem sensu i sprawczości. W drugiej części pokazałem, co można wycisnąć z Outlooka w walce ze złodziejami czasu, pozorną dostępnością i mieszaniem czasu prywatnego ze służbowym. Każdy wyszedł z kategoriami i regułami ustawionymi już w swoim Outlooku.

Najbardziej zapamiętałem świeżo awansowaną menedżerkę. Przez lata wierzyła, że dobry menedżer to człowiek wiecznie zajęty, który każdą wolną chwilę zamienia w działanie. Była przepracowana, spóźniała się na spotkania z klientami i nie miała czasu nawet na własny profil na LinkedInie. Gdy spotkaliśmy się po roku, podziękowała mi. Powiedziała, że wreszcie ma spokój i poczucie kontroli nad czasem i zadaniami. Przestała się spóźniać i znalazła przestrzeń, żeby zadbać o siebie - także o swój LinkedIn.

„Mamy wiedzę, ale rynek jej nie widzi”

Niszowe wydawnictwo branżowe, które wydaje miesięcznik. Na sali siedmiu dziennikarzy, każdy z ponad dwudziestoletnim stażem. Do tej pory działali przez wydanie drukowane i własną stronę internetową. Na LinkedInie prawie ich nie było: kilka osób nie miało profilu albo nie pamiętało hasła, a jedna próbowała publikować, ale przy mizernych zasięgach szybko straciła motywację. Strona firmowa miesięcznika miała niewielu obserwujących i w ich ocenie po prostu nie działała.

Zacząłem od pokazania, jak to wygląda u mnie: statystyk, sposobu działania i ilości pracy, którą wkładam w LinkedIna. Byli pod wrażeniem, że jednoosobowo zbudowałem tam coś w rodzaju własnego wydawnictwa. Potem przyszło najważniejsze zrozumienie: sama strona firmowa nie osiągnie celów. Muszą być na LinkedInie osobiście - regularnie i konsekwentnie, budując własne marki. Na szkoleniu opracowaliśmy strategię treści, a potem ćwiczyliśmy w praktyce, od najprostszych działań po te bardziej zaawansowane, aż poczuli się tam swobodnie.

Cztery osoby zaczęły regularnie publikować. Dziś strona miesięcznika ma blisko dziesięć tysięcy obserwujących, a osobisty profil redaktora naczelnego obserwuje jeszcze więcej osób. Pod ich wpisami pojawiają się dziesiątki komentarzy - to naprawdę zaczęło żyć. LinkedIn uzupełnia zasięg miesięcznika, a wydawnictwo jest lepiej widoczne także dla reklamodawców.

„AI brzmi ciekawie, ale nie wiemy, jak używać go w praktyce”

Jedna z czołowych firm zarządzających nieruchomościami. Na sali około pięćdziesięciu osób z wielu działów i specjalizacji. Każdy podchodził do sztucznej inteligencji po swojemu: jedni zrobili jakiś kurs online, inni coś próbowali na własną rękę, a jeszcze inni nie mieli do tego głowy. Wspólnej strategii nie było.

Zacząłem od uporządkowania wiedzy o dostępnych narzędziach - ChatGPT, Claude, Gemini, Copilot i całym ekosystemie wokół nich. Części modeli uczestnicy w ogóle nie znali. Pokazałem, jak budować lepsze polecenia i jak rozwiązywać złożone zadania, nawet w tematach, których nie rozumie się do końca. Hitem okazały się płatne plany: tryb agentowy i automatyzacja całych procesów to dla większości pracowników wciąż ziemia nieznana. Większość czasu zajęły ćwiczenia na zadaniach, które polskie firmy realizują z AI w codziennej pracy.

Przed szkoleniem jedna z uczestniczek powiedziała mi, że nie widzi w nim sensu. Jej zdaniem kto nie umie pracować z AI, ten po prostu nie umie rozmawiać, bo praca z AI to zwykła rozmowa. Po szkoleniu przyznała, że jest pod wrażeniem i czuje się zainspirowana. Zrozumiała, że to nie jest zwykła rozmowa: trzeba wiedzieć, dokąd chce się dojść i dokąd w ogóle można dojść. Większość ludzi nie wie nawet, o co zapytać, bo nie wie, jakie możliwości ma w zasięgu ręki.

„Mądrzy ludzie, ale słabe wystąpienia”

Duża korporacja z branży IT. Na sali około dziesięciu młodych menedżerów, którzy nigdy wcześniej nie występowali publicznie. Unikali tego jak ognia: nawet gdy pojawiała się okazja, szukali, żeby wystąpił ktoś inny albo żeby wystąpienia w ogóle nie było.

Wystąpienia to mój żywioł, zarabiam w ten sposób na życie od blisko trzydziestu lat. Zaczęliśmy od psychologii: co dzieje się w głowie prezentera, a co na widowni. Potem przeszliśmy do tego, jak zaciekawić, przekonać, utrzymać uwagę, panować nad przebiegiem spotkania i nie stracić kontaktu z ludźmi na sali. Z amerykańskich szkoleń w wielkich korporacjach zapamiętałem zdanie, które powtarzam do dziś: to prezenter jest prezentacją. Dlatego nie skupiam się na trikach, sprzęcie i slajdach, tylko na człowieku, który buduje wystąpienie jak aktor na scenie. Każdy wielokrotnie ćwiczył na żywo, od razu czując wsparcie reszty grupy, i przekonał się, że większość strachu siedzi w głowie.

Na sprawdzian trzeba było trochę poczekać. Jeden z uczestników, świeżo awansowany menedżer, wystąpił na dużej, ogólnopolskiej konferencji branżowej, obok największych nazwisk w branży. Przyznał mi potem, że wcześniej w życiu by się na to nie zgodził, bo był pewien, że się skompromituje. Wypadł świetnie i miał na to dowód. Uczestnicy mogli zapisywać się na spotkania z panelistami, a na spotkanie z nim zapisało się najwięcej osób z całej konferencji.

Porozmawiajmy

Pierwsza rozmowa nic nie kosztuje i do niczego nie zobowiązuje. Napisz, z czym mierzy się Twój zespół, a powiem, które szkolenie ma sens w Waszej sytuacji.

Wolisz zacząć od czegoś mniejszego? Pobierz bezpłatny e-book „10 Zasad Skutecznego Zarządzania Zespołem”.